For en mindre byggbedrift kan det merkes godt når en erfaren fagperson forsvinner. En tømrer eller bas med ti–femten års erfaring representerer ikke bare kapasitet på byggeplassen, men også fagkunnskap, kundekjennskap, problemløsningsevne og ofte en viktig rolle i arbeidsmiljøet.
Noen blir lokket over til større entreprenører, kanskje til roller med mer prosjektledelse og mindre fysisk arbeid. Når oppsigelsen først kommer, er det naturlig at lederen spør hva som skal til for at medarbeideren blir.
Men den viktigste samtalen burde kanskje ha kommet lenge før.
For hvordan oppdager vi at en medarbeider begynner å miste motivasjonen, ønsker mer utvikling eller vurderer andre muligheter?
Svaret handler i stor grad om noe så grunnleggende som å stille gode spørsmål – og faktisk lytte til svarene.
Samtalen som lederverktøy
Det er dette vi arbeider med.
Sammen med Morten Johansen har jeg skrevet boka Vi må ta en prat… Lederens guide for vanskelige samtaler. Utgangspunktet vårt er forskning og fagkunnskap om profesjonelle samtaler: hvordan spørsmål påvirker hva mennesker forteller, hvordan aktiv lytting gir bedre informasjon, hvordan relasjon påvirker åpenhet, og hvordan egne antakelser kan føre oss til konklusjoner for tidlig.
Vi har vært særlig opptatt av hvordan denne kunnskapen kan brukes som et praktisk lederverktøy i helt vanlige arbeidssituasjoner. For mye av ledelse skjer nettopp gjennom samtaler. Det er gjennom dem vi forsøker å forstå hvordan medarbeiderne har det, hva som skaper frustrasjon, hvilke ambisjoner de har og hva som skal til for at de ønsker å bli.
I en liten byggbedrift, hvor lederen ofte jobber tett på medarbeiderne hver dag, kan det være lett å tenke at man allerede vet dette.
Men den daglige praten handler ofte mest om produksjon, fremdrift og problemløsning. Den gir ikke nødvendigvis svar på om en erfaren tømrer har begynt å bli lei av de samme oppgavene, om noen ønsker større ansvar, om kroppen begynner å merke mange år i fysisk arbeid, eller om et jobbtilbud utenfra plutselig har blitt interessant.
For å oppdage slike ting må vi skape rom for at medarbeideren kan fortelle.
Da blir både spørsmålene vi stiller og måten vi lytter på viktige.
Åpne spørsmål gir mer informasjon
Et viktig prinsipp i profesjonelle samtaler er å stille spørsmål som gir den andre mulighet til å svare med egne ord.
Det er forskjell på å spørre om medarbeideren fortsatt trives, og å spørre hvordan vedkommende opplever jobben sin for tiden. Det første inviterer lett til et kort ja eller nei. Det andre åpner for informasjon lederen kanskje ikke hadde tenkt på.
Det samme gjelder utvikling. Spør vi om noen ønsker mer ansvar, har vi allerede snevret inn samtalen. Spør vi i stedet hvordan medarbeideren ønsker at rollen skal utvikle seg de neste årene, kan svaret gå i flere retninger.
Kanskje ønsker personen mer ansvar. Kanskje mindre. Kanskje mer kundekontakt, mer planlegging, ansvar for lærlinger eller muligheten til å bruke erfaringen sin på en annen måte.
Poenget er enkelt: Vi bør ikke stille spørsmål bare for å bekrefte det vi allerede tror. Gode spørsmål skal hjelpe oss til å oppdage det vi ennå ikke vet.
Det vanskeligste er å lytte
Et godt spørsmål er likevel bare starten.
Når medarbeideren begynner å svare, er det lett å gå rett inn i egen vurdering. Vi begynner å forklare, forsvare eller lete etter løsningen før den andre er ferdig med å beskrive problemet.
Hvis en erfaren bas sier at han begynner å bli lei av ansvaret, kan det være fristende å svare at det nettopp skyldes at bedriften stoler på ham. Det kan være både sant og godt ment, men vi har fortsatt ikke forstått hva han forsøker å fortelle.
Kanskje handler problemet om ansvar uten myndighet. Kanskje om å måtte rette opp andres feil. Kanskje om manglende utvikling eller dårlig planlegging.
Aktiv lytting handler om å bli værende litt lenger i det den andre sier. Stille et oppfølgingsspørsmål, be om et eksempel eller oppsummere det vi tror vi har forstått.
Det gir lederen bedre informasjon.
Men det gjør også noe annet.
Det bygger relasjon.
Når en medarbeider opplever at lederen faktisk forsøker å forstå, sender det et tydelig signal om at det som blir sagt, er viktig. Over tid kan det senke terskelen for å si fra også når noe ikke fungerer.
Da kan lederen lettere fange opp manglende trivsel, frustrasjon eller behov for utvikling før problemene har vokst seg store.
Oppdage mens det fortsatt finnes handlingsrom
Manglende trivsel oppstår sjelden over natten. Det samme gjelder følelsen av å ha stagnert faglig eller ønsket om å finne nye utfordringer.
Men lederen må skape rom for at slike ting kan komme frem.
Det trenger ikke være komplisert. Spør hva medarbeideren liker best ved jobben akkurat nå, hva vedkommende gjerne skulle hatt mer av, hva som skaper frustrasjon, og hvordan erfaringen bør brukes fremover.
Det avgjørende er ikke først og fremst hvor gode spørsmålene høres ut.
Det avgjørende er om vi faktisk er interessert i svaret.
Lytter vi for å forstå, eller lytter vi mens vi venter på vår egen tur til å snakke?
Oppmuntre, oppdage, lytte og lære
Da vi utviklet ROLIG-modellen, ønsket vi å gjøre kunnskap fra profesjonelle samtaleteknikker praktisk anvendelig i lederhverdagen. To deler av modellen er Oppmuntre og oppdage og Lytt og lær.
Det ligger en enkel tanke bak dette.
Vi må gi den andre rom til å fortelle før vi kan lære noe av det som blir sagt.
For lederen betyr det noen ganger å holde egne forklaringer tilbake litt lenger, stille ett spørsmål til og være villig til å oppdage at den første forklaringen vi hadde i hodet, ikke nødvendigvis var den riktige.
Det kan virke enkelt.
I praksis krever det trening.
Men dette er ikke bare teknikker for de krevende samtalene. De kan være nyttige lenge før situasjonen blir krevende.
Før oppsigelsen ligger på bordet
Ingen samtaleteknikk kan sikre at gode medarbeidere aldri slutter.
Noen får muligheter en liten byggbedrift ikke kan eller bør konkurrere med. Andre ønsker rett og slett å prøve noe nytt.
Men det er forskjell på å miste en medarbeider som bevisst velger en annen retning, og å oppdage under oppsigelsessamtalen at vedkommende kanskje kunne ha blitt dersom noen hadde spurt – og lyttet – tidligere.
For en mindre byggbedrift kan én erfaren fagperson representere en betydelig del av virksomhetens samlede kompetanse.
Da kan det være en god investering å bli litt bedre på de samtalene som allerede foregår hver eneste dag.
For den viktigste samtalen med medarbeideren du aller helst vil beholde, er kanskje ikke den du tar når oppsigelsen kommer.
Det er samtalene du har lenge før.
Om forfatteren:
Marius Elsbak er rådgiver og medforfatter av Vi må ta en prat … (Universitetsforlaget, 2026), skrevet sammen med Morten Johansen. De arbeider med å gjøre forskningsbaserte profesjonelle samtaleteknikker tilgjengelige og praktisk anvendelige for ledere. Elsbak og Johansen er begge Certified Forensic Interviewers (CFI).